Кому приходится выслушивать много жалоб, Операторов связи обяжут получать согласие граждан на рекламные спам-звонки

Вы помните, с кем разговаривали? Это очень просто: «Молодец, это интересное решение! И несмотря на то, что компании вынуждены принимать жалобы, они стремятся сократить их количество. Директор центра мониторинга и управления сетью связи общего пользования Главного радиочастотного центра ГРЧЦ Сергей Хуторцев рассказал, что к марту года все российские операторы связи должны подключиться к единой платформе верификации телефонных вызовов. Гостеприимство по часам.

Решение для нытиков Есть две вещи которые вы можете сделать когда вы чувствуете необходимость пожаловаться. Нацеленное на решение нытье должно делать следующее: Иметь ясную цель. Прежде чем ныть, определите что вы ищете. Если вы не можете определить цель, скорее всего вы хотите пожаловаться просто так, и этот тип нытья нужно пресекать в зародыше. Начать с чего-нибудь позитивного. Может показаться странным начать жаловаться с комплимента, но начинать с позитива помогает другому человеку не уходить в защиту.

Когда вы жалуетесь, не стоит вспоминать все мелкие проблемы за последние 20 лет. Просто опишите текущую ситуацию и будьте конкретным насколько возможно. Закончить позитивом. В этом случае, вы просто выражаете эмоции, или жалуетесь без цели, просто чтобы пожаловаться. Вместо этого перефразируйте свою цель, которую хотите достичь жалобой. Подводя итог Как и курение, излишняя выпивка и лежание на диване перед телевизором весь день, нытье вредно для вас. Об авторе Автор — Dr. От переводчика Так как это мой первый опыт публикации перевода, буду благодарен за аргументированную конструктивную критику.

Update JustDont в комментарии приводит ссылку, в которой на английском разобрана эта статья. Update2 Keroro приводит цитату из книги Р. Теги: психология. Хабы: Здоровье. Комментарии Отправить сообщение. Комментарии Комментарии Лучшие за сутки Похожие. Серия занятий «Тренировки по алгоритмам 5. Время Место Онлайн. Подробнее в календаре. Московский туристический хакатон Дата 23 марта — 7 апреля. Практический урок «Вывод в production. Разворачивание ML-модели в Docker» Дата 25 марта.

Практический урок «Взаимодействие с базами данных и миграции в Go» Дата 25 марта. Открытый вебинар «Создаём шутер от первого лица на Unreal Engine 5» Дата 27 марта. Рассматривает ли персонал вашей компании жалобы как возможность вернуть расположение недовольных клиентов? Обвиняют ли ваши сотрудники политику компании, когда не могут угодить клиентам? Какие уроки вы извлекаете из конкретных жалоб ваших клиентов? Какие реальные стратегии по поощрению и изучению жалоб клиентов применяет ваша компания?

Глава 2 Самый выгодный способ маркетинговых исследований Потерять клиента достаточно легко. Для этого существует множество средств, и некоторые компании перепробовали их все. Два самых распро-страненных метода — не обращать внимания на жалобы или ничего не предпринимать для улучшения ситуа-ции.

Однако при более серьезном отношении жалобы могут создавать крепкие связи между клиентами и организациями. Но сотрудники отеля думали иначе. На вечер они запланировали другое мероприятие в том же помещении, и мы были обязаны уехать точно в Они самовольно собрали наши вещи и бесцеремонно выкинули их в коридор. Мы ни о чем не договорились и оставили плохое впечатление у наших клиентов — неудивительно, что мы досадовали и злились на служащих отеля, который до этого инцидента в течение двух дней демонстрировал нам великолепный сервис.

Мы громко возмущались. Безусловно, в этот момент мы казались работникам отеля «трудными» клиентами, однако на-ши потребности не были учтены. На следующий день директор по логистике TMI написала сердитое письмо управляющему отеля, рассказав о произошедшем и сообщив ему, что мы никогда больше не станем проводить у них семинары.

Через два дня в кабинете нашего директора по логистике появился огромный букет роз. Все стали поддразнивать ее тайным воздыхателем, который, видимо, дошел до полного от-чаяния, если решился потратить такие деньги на цветы. Она сказала, что получила самый большой букет в своей жизни. Открыв сопроводительную карточку, она прочла на ней имя управляющего того самого злополучного отеля.

Чуть позже он сам позвонил ей, извинился за ужасное обращение и сообщил, что категорически не хочет прерывать с нами деловые отношения. Он заверил ее, что в следующий раз, когда TMI будет проводить семинар в его отеле, помещения нам предоставят бесплатно. Он также прислал сопроводительное письмо, подтверждающее его устное обещание и гарантирующее, что руководство пересмотрит практику проведения в отеле мероприя-тий — недопустимо, чтобы между ними были такие маленькие промежутки времени.

Впоследствии разные сотрудники TMI предлагали организовать семинары в других отелях, но наша директор по логистике настояла на дальнейшем сотрудничестве с тем, в котором с нами так скверно обошлись, но зато с лихвой компенсировали моральный ущерб. Она стала ярой защитницей этого отеля.

Поскольку проведение семинаров представляет собой многоплановую деятельность, отели, которые TMI использует для этой цели, неизбежно становятся партнерами в достижении успеха на данном поприще. По существу, за каких-то два дня мы сотни раз взаимодействуем с десятком сотрудников отеля.

И естественно, высока вероятность сбоев. Порой у нас возникали проблемы с вышеупомянутым отелем, но после того неприятного случая служащие всякий раз превосходно разрешали эти недоразумения — даже когда были виноваты мы сами! Управляющий отеля осознал, что хорошее отношение к недовольным клиентам может превратить их в союзников, по-мо-гающих выявлять «узкие места», создающие проблемы для клиентов.

Жалобы раскрывают потребности клиентов Жалобы клиентов сообщают организации, как совершенствовать сервис и товары — а следовательно, помогают сохранять бизнес. Представитель IBM Джон Дейвис сказал по этому поводу: «Самый хитроумный трюк в торговле — умение уста-новить постоянный канал связи, идущий от мозгов потребителя к уху продавца.

Когда вы в курсе желаний клиентов и делаете то, что они хотят, то, что им нравится и вдохновляет их, значит, вы смотрите их глазами и можете быть на шаг впереди конкурентов! Джон Маккиттерик из General Electric идет еще дальше, заявляя: «Основная задача функционирования рынка… не столько умело заставлять клиента поступать в интересах бизнеса, сколько умело предугадывать желания клиента и организовывать бизнес в соответствии с его интере-сами» 2.

Если компания способна определить желания и потребно-сти клиента, последний, как правило, готов заплатить больше за ее товары. Она же, в свою очередь, сможет потратить эти деньги на разработку продукции, нужной потребителю. Клиен-ты, обращающиеся в компанию повторно и таким образом приносящие ей повторный бизнес, снижают затраты этой компании. Рассмотрим успешную фирму, работающую по каталогам, L. Она продает спортивную одежду. Недавно L. Bean планировала расширить складские помещения и разослала свои катало-ги потенциальным клиентам.

Руководство разумно увидело в возврате товаров показатель неудовлетворенности клиентов, заслуживающий внимания 3, поскольку он отражает положение дел на рынке. Лучшее понимание потребностей клиентов может также при-вести к повышению спроса и расширению рынка. Так считает Боб Макнилл, вице-президент и генеральный директор судовой компании Chris Craft. Он по собственному опыту знает, что внимательное отношение к жалобам клиентов позволило его компании улучшить качество продукции 4.

Порой, по словам Макнилла, нужно помогать клиентам, поскольку они не всегда предъявляют претензии непосредственно компании. Некоторые владельцы судов признаются, что не выражают своего недовольства, поскольку не вполне понимают, о чем они могут просить, или боятся, как бы к ним не отнеслись с раздражением. Другие не уверены, что дилеры достаточно хо-рошо разбираются в яхтах, которые продают, или вообще считают, что подобные проблемы бывают у всех.

Поэтому Боб Макнилл настаивает, чтобы дилеры его компании общались с владельцами яхт непосредственно на борту и таким образом лучше удовлетворяли их претензии. Время от времени прислушиваясь к клиентам, компании могут узнать, как приспособить товары и услуги к их потребностям, как перестроить внутренние процессы на большую мощность и повышение качества, как организовать работу, улучшив сервис. В результате опроса Компания General Tire, Inc.

Когда в General Tire стали активно добиваться от своих дилеров информации о жалобах клиентов, выяснилось, что эта причина была самым распространенным источником раздражения последних 5. На основании полученных сведений в General Tire произвели полную перестройку, и в результате обновленная компания снизи-ла цены и значительно усовершенствовала работу с клиентами. Wesbar, фирма-производитель запчастей для грузовиков, на-ходящаяся в Вест-Бенде штат Висконсин , попросила потребителей высказаться — и получила весьма серьезные претензии к качеству своей продукции.

На основании данной информации в Wesbar разработали целый ряд улучшенных товаров, которые стали основным оборудованием для двух дюжин крупнейших производителей грузовиков. Даже сегодня люди называют эту продукцию уникальной 6. Одним из таких товаров была постоянно перегоравшая лампа стоимостью в два доллара, находящаяся на задней подвеске грузовика.

Скотт Джонсон, вице-президент Wesbar по маркетингу, заметил: «Будучи производителями, выпускающими оборудование для изготовителей грузовиков, которые, в свою очередь, продают их дилерам, мы оказываемся изолированными от непосредственного потребителя нашей продукции» 7.

Компании Wesbar приходится предпринимать особые усилия, чтобы заполучить жалобы на свои товары. Во многих случаях информацию, извлекаемую компанией из жалоб клиентов, невозможно добыть никаким другим способом. Даже если жалобы отделены несколькими уровнями от самого клиента, как в случае с Wesbar, они все равно сообщают об упущениях в качестве услуг или продукции. Компании, интересующиеся такими вопросами, получают возможность улучшить облуживание клиентов, несмотря на то, что поначалу некоторые претензии кажутся незначительными.

Жалобы, поступающие от клиентов непосредственно в ор-ганизацию, представляются наиболее эффективным и самым дешевым способом получения информации об оценке клиента-ми товаров и услуг.

Другие, более дорогостоящие и менее прямые способы коммуникации с клиентами, включают: изучение претензий потребителей в параллельных отраслях; проведение скрытых опросов — например, с привлечением «секретных» по-купателей — или обширный анализ потребностей клиентов.

Крупные компании могут позволить себе подобные серьезные маркетинговые исследования, но небольшие фирмы долж-ны рассчитывать на то, что клиенты сами сообщат им свое мнение о товарах или услугах. В большинстве случаев клиенты не расположены генери-ровать для компаний новые идеи.

Новации входят в компетенцию исследовательских отделов любой компании. Но обратная связь с клиентами помогает лучше приспособить концепцию продукта для конкретной группы людей.

Более того, бизнес может так никогда и не понять потребностей клиента, пока какой-то вид продукта или услуги не окажется неудачным. Едва на рынке появляется новый товар или вид услуг, как жалобы клиентов сообщают компании-производителю о его недостатках.

Компаниям, которые должны отзываться на быстрые изменения условий рынка, надо прислушиваться к жалобам клиентов и немедленно на них реагировать. Это поможет им быть в курсе их потребностей. Например, ночные магазинчики по нескольку месяцев не меняют ассортимент продуктов пер-вой необходимости.

Недовольство покупателей «Почему у вас нет…? Другие, не столь активные организации, также усвоили этот урок.

По сравнению с быстрыми отзывами живых людей, непосредственных потребителей — разного возраста, интересов, достатка — маркетинговые исследования, основанные на сухой статистике, могут оказаться запоздалыми. Компания мгновенно отреагировала на негативное общественное мнение, успокоив сво-их взволнованных потребителей и предотвратив потенциально огромные финансовые потери. Уделяя внимание маркетинговым исследованиям, компания узнает только часть правды.

В итоге Coca-Cola тщательно пересмотрела концепцию «New Coke». Эксперты по маркетингу определяют самые важные моменты, особенно если главным средством установления обратной связи с потребителями оказывается обычная карточка отзывов. Отели спрашивают о чистоте комнат и дружелюбии персо-нала. Гости ожидают этого. Но для них, возможно, важнее ровный матрас без бугров в тихой комнате и бра с яркой лампой у кровати, чтобы можно было почитать на сон грядущий.

К сожалению, в отелях почти никогда не спрашивают постояльцев о яркости ламп, о комках в матрасах или даже о тишине. Но если бы владельцы отелей прислушивались к жалобам гостей и даже поощряли их, они узнали бы о тусклых лампах, комковатых матрасах и шумном лифте или автомате по продаже напитков, работа которых слышна через тонкие стены.

Тщательно проведенные маркетинговые исследования могут отмечать такого рода проблемы, но жалобы действуют эффективнее, потому что задевают за живое. Кроме того, обращая внимание на дефекты продукции, не-брежность обслуживания и плохо отработанную систему, жалобы потребителей могут также предупреждать руководителей об актуальных проблемах в работе персонала. Клиенты, как правило, первыми сталкиваются с плохо подобранным персоналом компании.

Фактически начальство может никогда не узнать о недобросовестном обслуживании клиентов, если будет просто наблюдать за своми работниками, — ведь, зная, что их контролируют, последние обычно ведут себя лучше. Ценность клиента в течение всей его жизни Преданного клиента нелегко приобрести, зато просто потерять.

Масса статистических данных в этой области свидетельствует: если клиенты верят, что их жалобы будут приняты доброжелательно и возымеют действие, они, скорее всего, снова обратятся в компанию 9.

Вдобавок долгосрочным клиентам не только легче продавать товары — их легче обслуживать: ведь они знают, как добиться оправдания своих ожиданий. Им известны ваша продукция, ваши сотрудники и ваша система ведения бизнеса. Вы можете сказать, что потребители дешевых услуг недостойны больших затрат. Но здесь нужно увидеть долгосрочную перспективу. Каждая чистка одежды может стоить 10—15 дол-ла-ров. Однако в течение жизни клиент легко тратит на нее около 30 долларов, не говоря уже о его друзьях и род--ственниках, которым он порекомендует обратиться именно в эту химчистку.

В компании Domino Pizza подсчитали, что за десятилетний период постоянный посетитель тратит около дол--ларов. По данным консалтинговой группы Bain and Co. Что же для сохранения клиента может быть проще внимательного отношения к его жалобе? По данным IBM, только менее половины потребителей, чьи проблемы не были решены, собираются и в дальнейшем пользоваться услугами разочаровавшей их компании.

Но практически все клиенты, считающие, что все улаживается к их удовольствию, говорят, что дадут компании еще один шанс Некоторые ратуют за увеличение объемов продаж постоянным клиентам, за «долю покупателя»; понятие «доля рынка» подразумевает работу с максимальным количеством покупа-телей Две трети продаж большинства компаний происходит за счет существующих клиентов Как минимум, компания обычно знает, что представляют собой ее клиенты, и может опросить их в своих магазинах.

И хотя порой выбирать не приходится, часто работать с постоянными клиентами легче, проще и дешевле. Каждый год сохраненный клиент дает прирост прибыли, поскольку затраты на долговременных покупателей могут амортизировать с учетом результатов долгосрочных продаж Возь-мем, к примеру, клиентов с кредитными картами.

Если открытие нового счета стоит компании долларов, то через десять лет к цене добавляется 10 долларов в год. Банки также свидетельствуют, что, чем дольше клиент с кредитной картой оста-ет-ся с ними, тем большие суммы он выплатит в качестве процентов за кредит.

Аналогичным образом снижение удельных издержек, потерь и показателей невыплат способствует удержанию клиентов Роберт Лабант, первый вице-президент Североамериканского отделения IBM по продажам и маркетингу, указывает, что для IBM: «…каждое колебание показателей удовлетворенности потребностей клиентов оборачивается выигрышем или потерей миллионов долларов с продаж за пять лет». Он говорит, что развитие нового бизнеса стоит IBM в три-пять раз дороже, чем продажи существующим клиентам Статистика жалоб должна учитывать тех, кто не жалуется Несмотря на то, что жалобы могут сообщать организации о ее работе и положении на рынке, многие компании прячутся от плохих новостей и претензий потребителей.

Они не учитывают при расчетах тех, кто не жалуется. По статистике 26 из 27 пользователей, которых обслужили неудовлетворительно, не жалуются 18 — значит, для получения точных сведений о недовольных клиентах компании должны умножить количество имеющихся у них жалоб на Таким образом, сотня официальных претензий подразумевает наличие потенциальных жалобщиков в индустрии услуг.

Один из наших клиентов, влиятельный банк, похвастался нам, что получил всего жалоб за один месяц. Скорее всего, этот банк увидел только верхушку айсберга. Большинство людей редко жалуются на плохую работу банков. Они выстаи-вают в длинных очередях и ворчат вместе с другими клиентами банка, но ничего не говорят кассирам. Если в банке не работает банкомат, они вздыхают, возвращаются к своему автомобилю и едут искать другой, чтобы снять свои деньги.

Но сам банк, возможно, никогда не узнает, какие неприятные чувства вызывает качество его услуг. Клиента может шокировать поведение кассира, устанавливающего его личность, но он вряд ли сообщит об этом управляющему. Клиентам не нравится получать счета по почте в последнюю минуту, когда практически не остается времени уплатить и есть риск попасть под штрафные санкции.

Но и в этих обстоятельствах по большей части никто не говорит банку ни единого слова, даже если карточку аннулируют. Жалующиеся клиенты — подарок для нас. Мы должны помнить, что большинство недовольных потребителей не оставляют нам ничего, включая свое доверие. Не ставьте себе цель снизить количество жалоб — это опасно Вместо того чтобы пытаться уменьшить количество жалоб, организациям нужно поощрять своих сотрудников их выявлять — ведь именно они определяют, чего хочет клиент.

Во время посещения завода Toyota в Японии группа американ-ских автопромышленников стала обсуждать программу качества по Демингу. Тогда директор завода сказал гостям: «Ваши сложности происходят оттого, что вы, американцы, считаете жалобы проблемой.

Мы же только приветствуем их. Вы хотите уста-новить систему, при которой не было бы жалоб. Мы же стара-емся получить их как можно больше. Как еще вы узнаете, что думают ваши потребители? В этом случае персонал компании, получив нарекание, просто не станет докладывать о нем руководству.

Сколько раз вы оставляли свои претензии в письменном виде на стойке администратора в отеле и гадали, дошло ли ваше письмо до начальства? Оба автора настоящей книги не раз, заполняя гостевые анкеты в гостиницах, отмечали квадратик, означающий, что им нужен ответ на жалобу, — но не получали ничего. Значит, в отеле либо плохо организован отдел по работе с клиентами, либо претензии просто не доходят до начальства. Перед тем как поставить перед персоналом компании цель снизить число нареканий, руководство должно десять раз подумать.

Это может ему дорого обойтись. Некая сеть гостиниц получала по телефону огромное количество жалоб по поводу санитарных условий. Исполнительный директор предложил учредить карточки отзывов для учета таких звонков, поступающих по выделенным бесплатным линиям.

Каждый управ-ляющий отеля должен был собирать эти карточки, сортировать их и ежемесячно отсылать в головной офис. При таком подходе управляющие могли предпринимать незамедлительные ме-ры для разрешения проблем с уборкой и экономить на почтовых расходах. Снижение количества жалоб было привязано к выплатам премиальных. Вскоре после того, как система заработала, управляющий, в отеле которого были самые грязные номера, получил один из лучших показателей уровня жалоб. На мой вопрос, как ему это удалось, он ответил: «Я был одним из ответственных за рассылку карточек, но я их придерживал.

Зачем рубить сук, на котором сидишь? Позже этот отель, по-лу-чивший также премию за самое малое количество нареканий, был закрыт департаментом здравоохранения. А скоро и другие отели неназванной сети последовали примеру упомянутого хит-рого управляющего, сообразившего, что делать с жалобами Компания по обслуживанию лифтов попросила своих клиентов не звонить в местные технические службы, а обращаться с претензиями по бесплатной телефонной линии.

Это долж-но было позволить начальству корпорации руководить про-цессом и, возможно, снизить количество нареканий. Местные технические службы быстро поняли, как действует эта система.

Они сообщили своим главным клиентам, что обращение в вышестоящие органы замедляет работу, и подтолкнули их сразу звонить в местные службы. Довольно скоро головной офис утратил возможность получать полную и точную картину работы своих служб и уровня жалоб Но иногда снижение количества претензий может сигнализировать о позитивных тенденциях. В таких случаях компания сравнивает количество жалоб по конкретным вопросам. Например, до х годов Brooks Brothers, Inc. С тех пор компания трижды сменила хозяев.

Это существенные показатели Однако в Brooks Brothers известно лишь, что число жалоб сократилось; указанные цифры не говорят компании ничего определенного о том, как потребители оцени-вают их товары в целом. Southern Pacific Transportation Co. Компания-производитель Avery Den-nisson сократила время реакции на обработку претензий клиентов с 20 дней до одной недели Эти компании не отмахиваются от жалующихся потребителей в стремлении снизить уровень нареканий; информация о реакции на последние становится более точной и конкретной.

Компании, чутко реагирующие на потребности клиентов, создают им условия для выражения претензий Люди неохотно выражают свое недовольство о чем мы будем подробно говорить в следующей главе — следовательно, компании должны прилагать серьезные усилия, дабы узнавать мнение клиентов о себе.

Motorola, компания, одной из первых завоевавшая премию качества Malcolm Baldrige Malcolm Bald-rige National Quality Award , организует ежемесячные собрания которые длятся обычно с семи утра до полуночи для обсуждения технических сбоев, или попросту проб-лем.

На этих собраниях не разрешается говорить о позитивных явлениях — только о негативных. На собрания также приглашаются пользователи продукции Motorola — им предлагают высказывать свои жалобы. Иногда их нужно подталкивать: «Говорите начистоту». Вице-президент Motorola по качеству и работе с клиентами отмечает, что присутствие последних, несомненно, оживляет эти мероприятия. Клиенты предъявляют претензии, которые не решаются вы-сказать служащим местных предприятий компании или продавцам Никому из сотрудников Motorola не разрешается приносить извинения или оправдываться.

Но даже при таком огромном потоке информации от клиентов компании Motorola с сожалением признается, что не получает достаточного количества данных от потребителей. Иногда претензии оказываются скрытыми от компаний из-за самой структуры бизнеса. В таких случаях организации должны проявлять находчивость, чтобы услышать жалобы клиентов. Некоторые парки развлечений, например, перепоручают важнейшие аспекты своего бизнеса другим организациям, заключая договора с пунктами питания, что позволяет им сосредоточиваться на управлении самим парком.

Вследствие этого жалобы на качество еды уменьшаются или, по крайней мере, сокращаются данные, поступающие к руководству парка от ор-ганизаций общественного питания С точки зрения посетителей, однако, некачественный хот-дог или плохое обслуживание лежит на совести не конкретного ресторана, а самого парка.

Отдыхающие часто даже не знают, что данный ресторан не имеет прямого отношения к парку. Парк же, в свою очередь, порой не подозревает о плохом обслуживании, а следовательно, не имеет возможности и исправить такое поло-жение.

Услышав подозрительный шум со стороны бани, Вера отправилась узнать в чём дело. И заглянув внутрь...

Некоторые компании организуют опросы клиентов, чтобы узнать побольше о скрытых претензиях. На первый взгляд это хорошая идея. Но кто в них обычно участвует? Клиент, находящийся в парке в момент опроса. Компании не могут взять интервью у всех людей, пользовавшихся их услугами или товарами, и получают информацию только у потребителей, являющихся таковыми в данный момент.

А если эти клиенты пользуются продукцией определенной компании, значит, они пока еще довольны ею. Отсюда вывод: Исследования, проводимые среди потребителей, являющихся таковыми непосредственно в момент опроса, не могут считаться показателями недовольства последних. Они, конечно, дают некоторые идеи по улучшению сервиса, но вам необходимо найти ушедших от вас клиентов и выяснить, почему они так поступили.

Эта информация и станет настоящим подарком компании. Например, First Chicago Bank буквально гоняется за жалобами клиентов, отказавшихся от его услуг. Этому банку удалось получить подробные интервью почти у сотни из своих бывших клиентов. Их ответы поразили Оскара Фостера, вице-президента банка. Бывшие клиенты хотели чувствовать собственную значимость для банка; не добившись желаемого, они отказались от его услуг.

На основе полученной информации First Chicago разработал систему показателей менеджмента и тренингов, чтобы выполнять пожелания клиентов.

Новости крокус Сити свидетель Журналист сказал зашёл 20 человек они не таджики были

Если по-стоять на выходе из банка и поспрашивать клиентов, какие сегодня процентные ставки, большинство не смогут ответить. Зато они наверняка расскажут вам об отношении к ним служащих, стоявших за стойкой. Фостер отмечает: «Банкиры привыкли думать, что клиенты уходят от них из-за ставок. Однако я был поражен, узнав, что не ставки определяют чувство удовлетворенности» Это кажется очевидным, но лишь банку First Chicago удалось докопаться до истины путем опроса потерянных для него клиентов 27!

Если компании обращают внимание только на тех, кто име-ет обыкновение жаловаться, и не ищут обратной связи от потребителей, не выражающих вслух своих претензий, у них не будет ясного представления о социальном составе последних и причинах их недовольства. Люди, которые любят жаловаться, не являются типичными представителями населения. В Соединенных Штатах большинство «жалобщиков» — это хорошо об-разованные белые мужчины с доходом выше среднего уровня И они совсем не обязательно являются представителями большей части потребителей в той или иной сфере бизнеса.

Поведение и бесплатная устная «реклама» Безусловно, компании хотят знать, что о них говорят. Отзывы друзей и знакомых могут сорвать бизнес или продвинуть продукцию на рынке; каждый недовольный потребитель, отказывающийся от услуг или продукции фирмы, представляет для нее потенциальную угрозу. Жалобы работают на вашу ком-панию или против нее по следующим причинам: Люди скорее поверят дружеским рекомендациям, чем зазывным увещеваниям рекламных агентов.

Эффективное разрешение жалобы может стать мощным источником положительных отзывов. Кроме того, бывают случаи, когда госпитализация не нужна, человеку нужно просто снять острое состояние. Например, у него сильный приступ тревоги или фобии, и он боится выйти на улицу, или истерика, которая продолжается несколько часов. Подобные состояния очень неполезны для мозга, их надо снимать, но больной не опасен для себя и других. В такой ситуации в Москве сейчас можно вызвать неотложную психиатрическую помощь; бригада сделает укол или капельницу.

Про такой вид помощи нужно знать и, набрав , попросить перевести вас на диспетчера психиатрической неотложки или подробно описать симптомы. К частнику люди пойдут скорее, потому что уверены, что информация от него никуда не попадёт. Но и частному психиатру это я точно могу сказать, поскольку работаю и в частной медицине, и в государственной пациенты могут закатить истерику, если он, например, завёл им карту.

Люди настолько опасаются, что информация о визите к психиатру куда-то «утечёт», что начинаются нереальные требования: «Вы меня, доктор, осмотрите, таблетки пропишите, но никуда это не записывайте».

Приходится объяснять, что без записи в карте нет осмотра и лечения. Многие пациенты не представляют, что к врачу придётся возвращаться, лечение продолжать или корректировать. Опять приходится объяснять, что карта делается для меня, чтоб я сам через месяц помнил, что вообще назначил пациенту.

Что иногда грамотная запись в карте может быть очень даже в его в интересах. Например, пациент набрал кредитов, этого не помнит, но перед походом в банк был у врача, зафиксировавшего у него обострение. При грамотно оформленной карте можно попытаться расторгнуть сделку через суд.

Некоторые приходят и жалуются: «У меня уже год такое состояние». Обычно у таких пациентов накануне визита к доктору происходит какое-то критическое событие, которое всё-таки заставляет их пойти к врачу. Но всё чаще люди стали приходить раньше, не доходя до края, в состоянии вполне продуктивном, которое, начав лечить, можно изменить довольно быстро.

Люди стали больше обращать на себя внимание. За своим состоянием внимательнее следят молодые, но они потянули на приём и своих родителей, и бабушек-дедушек. В итоге у нас образовалась прослойка пациентов, которые сами занимаются популяризацией психиатрии. Такие пациенты читают про диагнозы, рассказывают соседям: «Я сходил, мне стало лучше, и ты тоже сходи».

И они же обращаются к психиатру не тогда, когда голоса с Марса звучат уже третью неделю, или их вынули из петли, а когда появились первые признаки неблагополучия. При бредовых расстройствах человек может рассказать не всё. С одной стороны, у него ещё нет доверия к специалисту. С другой, иногда он не может понять, что вокруг него правда, а что — проявления болезни. И тут нам нужны свидетельства родственников.

На первом приёме рассказывается многое. Но некоторыми травматическими событиями — вроде сексуального насилия — нелегко делиться с незнакомым врачом, человек может рассказать об позже. На первом приёме я специально говорю пациентам: «Вы можете чего-то недосказать — ничего страшного, возможно, расскажете позже».

Очень часто люди прячут суицидальные идеи и попытки — потому что знают, что угроза суицида — жёсткое показание к госпитализации. Иногда пациент признаётся в том, что такие мысли были, только через несколько недель, когда ему становится лучше. Я в таких случаях благодарю людей за честность — потому что про суицидальные мысли, самоповреждения рассказать непросто. В отношениях врача и пациента много личного — пациенты переносят на врача модель отношения с родителями.

Например, если у них в голове сидит мысль: «Папа этого не примет», — они не расскажут о том же и врачу. Отсюда легенда о «старых психиатрах, которые этого не поймут». С молодыми врачами молодым пациентам общаться немного легче. Ты просто создаёшь атмосферу доверия.

Иногда человека подкупает сам факт, что он может посидеть с врачом, рассказать что-то очень личное, а врач спокойно, внимательно его слушает и не «ужасается». Иногда можно сказать: «В вашей ситуации люди обычно переживают вот такие чувства и думают вот об этом». Хотя одни люди это воспринимают как угрозу: «Человек видит меня в первый раз в жизни, и — уже насквозь?

Есть сложный момент со стыдом: во время обострения человек может совершать поступки социально неприемлемые — драться, раздеваться, ругаться.

И врачу на приёме нельзя стыдить его за это, воспитывать, морализировать, иначе с человеком просто потеряется контакт, человек себя «такого» будет прятать. Но главное — слушать и давать выговориться. Да, здравоохранение существует в рамках вечного цейтнота. Но важно на первичном приёме позволить человеку выговориться. Поверьте, так он расскажет вам гораздо больше, чем отвечая на наводящие вопросы раз в тридцать секунд.

Иногда мне очень хочется перебить пациента, и я торможу себя усилием воли. То есть, обратиться не к пациентскому его опыту, а к житейскому: то, что происходит с ним, с его точки зрения, это болезнь или не болезнь, норма или не норма? Третий способ, как ни странно, — обсудить с пациентом способы лечения.

Почему нельзя утешать? Что крадут у вас жалобщики?!

Потому что иначе получается «доктор прописал таблетки, ну, раз он такой умный, пусть он сам их и пьёт». В идеале мы должны предложить человеку варианты лечения, рассказать обо всех побочных эффектах. Чтобы пациент пришёл к врачу не как к гуру в белом халате, но мог поговорить с ним на равных.

Да, у доктора есть опыт лечения, но у пациента есть опыт болезни. Патерналистская модель отношений, которая была между врачом и пациентом раньше, теперь не всем пациентам нравится.

Некоторым директивность со стороны специалиста очень комфортна, и врач должен идти «от пациента». Если больной говорит «доктор, решайте сами», — ты решаешь. Если человек хочет обсудить своё состояние, ты подробно обсуждаешь. Кому-то очень важно знать свой диагноз, обговорить подробности лечения, предложить свои варианты. Такой человек приносит на приём книжки и говорит: «А мне кажется, у меня биполярное аффективное расстройство.

И ты сидишь и объясняешь, почему это не так». Хватает ли времени на такие беседы? Но если случай тяжёлый, особенно госпитализация, я могу разговаривать с больным и час, и полтора. Просто выхожу в коридор и прошу пациентов в очереди перейти к другим врачам. Если ты больного в этой ситуации не госпитализируешь, он навредит себе или окружающим, и именно врач, недооценивший ситуацию, будет отвечать за это.

Поводы к обязательной госпитализации: угроза суицида, опасность для окружающих когда человек, например, в бреду бегает за соседями с топором, потому что они инопланетяне , когда человек беспомощен или его здоровью будет нанесён вред, если его оставить без помощи бабушка в беспамятстве зимой выходит на улицу в халате и тапочках; или дома включает газ, но не подносит спичку.

Но даже если у пациента есть показания к недобровольной госпитализации, всё-таки, по возможности, лучше попытаться уговорить его на добровольную.